bm11tw

蔡明介：我只把注意力放在機會上   整理‧曠文琪 ╱ 採訪‧曠文琪

聯發科董事長蔡明介靠著「想顧客」，讓聯發科一出手就能後發先至。為什麼身為科技產業上游的聯發科，會認為這是重要的事情？而為了「想顧客」，聯發科曾付出怎樣的代價？以下是蔡明介接受《商業周刊》書面專訪時的內容摘要：

▲ 《商業周刊》問（以下簡稱問）：我們看到聯發科能做破壞式創新，開創出山寨手機市場的背後精神，是「想顧客」這件事情。為什麼一家位於產業上游的IC設計公司，會認為這重要？

蔡明介答（以下簡稱答）：當公司決定進入光儲存市場之初，我們算是比較晚進入市場的，一些歐、美、日本廠商不管是在技術或市占率都領先我們。當時我們的基本 想法，就是不能有只做me too（跟進者）的態度，因為這樣的態度，你和這些player（對手）的唯一競爭策略，就只能殺價，所以你必須要有創新的做法，提供滿足客戶需求的差異化價值。

談創造差異化：不要設定太容易達到的目標

我經常講孟子的故事，孟子風塵僕僕去晉 見梁惠王，梁惠王劈頭就問：「將有利於吾國乎？」在合縱聯盟的戰國時代，雖然這句話被解讀為上下交相利，但用於現在的商業環境，卻是適當的一句話。我都用 「將有利於吾國乎？」這句話提醒同仁，在開發產品時，必須以客戶的觀點出發，讓產品自己賣自己，不論是推出的解決方案或是服務，唯有滿足客戶的需求，也才 能讓大家接受。

▲ 問：為了滿足客戶需求，創造差異化，這中間是否遭遇不少挑戰？

答：我們那 時候在（做）無線通訊，因為是新領域，開發時間長。有意思的是，當時剛出貨的時候，有同事私底下把目標設定成出貨一億顆手機晶片。但是以那個時候出貨的情 形跟一億這個目標來講，中間差了剛好是八個零，真是還滿遙遠的，對部門的主管來說有點沉重。但是後來，有一位同仁就建議把它變成一個追求的目標，在正式會 議中提出來討論，隔了一陣子，這個主管就以正面思考的方式，將這「一億」正式當作目標。

聯發科的主管，都是讓同仁瞭解公 司的文化及做事方式，然後給大家一個勇氣的目標，告訴大家，碰到問題如何去解決，就像剛剛提到一億個晶片的目標。這個主管要大家都相信，碰到問題就是一個 新機會的開始，解決客戶的問題就是一步一步邁向成功。知道公司內部對工作有一個一百二十分的要求目標，如果一百分為滿分，我們都希望做到一百二十分。

▲ 問：挑戰一百二十分？

答： 這幾年來，我得到了很好的經驗，有一個共同的原則是「不要設定太容易達到的目標」。這裡我想引用二十世紀最偉大的科學家愛因斯坦的一句話，「你在設定目標 的時候，不要選擇太容易達到的目標，最好是設定你要用盡全力才能勉強達到的目標，最好把勉強可能達到的目標的這個能力，最後也變成你的本能。」當然這個要 求是很高的。

談克服技術難關：要在對的時間推出對的產品

▲ 問：所以，選擇對一樣對消費者有利的產品，就盡其所能發展，別只把眼光局限在問題上，而是機會上？

答：彼得‧杜拉克在「如何成為有效經理人」一文中，曾經提供八點建議，其中之一就是要把注意力放在機會而不是問題上。

二○○○年的時候，我看到手機的機會，困難度比PC高很多，透過空氣要傳遞訊號。真正二○○○年開始做，到○四年產品可以出貨，熬了快四年，這中間碰到的困難，一下子投入兩、三百人，但是怎麼沒有營業額？這是個管理上的挑戰。

在 科技發展上，大家常常會看到相同的趨勢，如果知道這個趨勢是確定的，就要決定採取的商業模式了。常常有人問，這個產品大家都會做，為什麼聯發科可以做出 來？這中間是有策略的，你知道有困難，但不能放棄，你知道這是挑戰，但希望卻很大，未來是很重要的，所以你要convince（說服）別人，這考驗著如何 維持矛盾的平衡。

▲  問：克服技術難關，這算是最大的挑戰嗎？

答：總結來說，最困難的還是時 間的拿捏與掌握。太早進入或太晚參與市場，都有可能嘗到失敗的滋味，provide the right product at the right timing（在對的時間推出對的產品）是成功的關鍵。Right timing的背後有很多複雜的考慮因素，除了技術本身、產品的功能性設計、價格定位與消費者的接受度等等都是影響的要素。

▲  問：聯發科靠著創新技術，跟中國系統廠商的合作，甚至攜手進入全球市場。這種模式，背後的意義在哪裡？

談山寨機的意義：不是仿冒，是要彌補低價區間

答： 大陸山寨機產業的崛起，為科技產業所帶來的啟示，就是不斷去尋找可能的新機會。科技產品往往面臨一個問題，即所提供的功能超越使用者的真正需求，這為後來 加入的廠商製造一個機會，只要他們能提供一個「夠好夠用（Good Enough）」的產品，就可以跟原有業者來競爭，並帶來新的成長機會。

外界對山寨機有很多的誤解，例如跟仿冒產品做聯想，這點我很不同意。我對山寨機的定義是，在正常市場交易體制下，沒有品牌的手機，也能夠在市場上與品牌手機 競爭，山寨機業者必須合法提供功能足夠好的創新產品。深圳社科院院長樂正就說過，山寨是初級的創新，例如有的手機有八個喇叭，水立方等稀奇古怪的外觀，甚 至原廠都沒有推出這麼多功能。對於民眾而言，山寨機可以縮短數位落差，提供符合農民生活水準的消費產品，彌補低檔路線的消費區間。

談下一階段重點：用有形工具傳遞品牌價值

▲ 問：與大陸系統廠商一起合作，這會是台灣其他IC設計公司的新機會嗎？

答：當然。中國大陸挾帶著龐大內需市場，以及豐沛的人力資源等有利條件，使得中國大陸在政策和制度面上的制定，內容不僅豐富且更具創意。除了積極獎勵投資之外，更強調自主創新的精神。台灣的IC設計公司如果可以和大陸的系統廠商合作，應該是會有機會的。

▲ 問：台灣政府可以在這中間扮演什麼樣的角色？

答：如我之前所說的，中國現在已經是世界的市場，不再只是一個製造工廠，為了要更接近市場脈動，以加速服務客戶，政府也應該盡早鬆綁IC設計至大陸投資的限制，以免未來喪失與歐美公司競爭的競爭力。

▲ 問：你們現在在攜手進軍全世界市場時，有看到一些大家比較未注意的新挑戰嗎？

答： 在新興市場的挑戰將會是對產品的整合度，以及性價比（編按：指性能與價格的比例）的需求會越來越重要。此外，配合不同市場，甚至不同區域的 operators（電信廠商）其獨特的政治、經濟與語言文化等背景，還有用戶需求，將會衍生出大量客製化的要求，對於技術以及服務的支援、靈活度，對於 市場的反應速度，當然還有對於上下游產業的管理效率以及品質的掌控、甚至是金流以及訂單的管理，都是極大的挑戰。

▲ 問：當聯發科今日打破了產業價值鏈，提供更多無法被取代的價值後，你認為聯發科是否已經具有「品牌」？顧客價值與品牌，是下一階段聯發科發展的重點嗎？

答： 聯發科做為一個重要零組件的供應商，雖然不像消費性產品，需要建立品牌來與終端消費者溝通，但為滿足客戶需求所提供的差異化價值，在業界已建立起良好的口 碑。未來我們將更進一步的把這無形的品牌價值（brand values）用有形的工具，如最近改版的公司網站、公司識別系統的製作等，更進一步的來和客戶以及消費者溝通我們的價值與理念。

【2009-05-11/商業周刊/1120期/P.094 】